Heritage al femminile: Workout magazine incontra Beatrice Buzzella, Amministratrice Delegata di Green Oleo S.p.A.
15.568 aziende, il 66% del totale delle imprese con fatturato superiore ai 20 milioni di euro. Sono i numeri delle imprese familiari italiane censite dall’Osservatorio AUB, promosso da Università Bocconi, AIDAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari) e Unicredit. Un universo che continua a generare una quota decisiva della ricchezza del Paese e che oggi si trova di fronte alla sfida del ricambio generazionale: la percentuale di aziende familiari che ha gestito questa fase è infatti passata da meno dell’1% annuo dal 2010 al 2019 all’1,6% nel periodo dal 2020 al 2025. Il tema, delicatissimo, è al centro della XVII edizione dell’Osservatorio: quali sono i criteri con cui vengono scelti i leader della NextGen? E domanda ancora più interessante: quanto pesa il genere in questa decisione?
L’analisi si è concentrata su un campione pari al 42,1% circa dei passaggi generazionali con un focus sulle aziende familiari più grandi, con fatturato superiore ai 250 milioni, rilevando in queste ultime la struttura articolata: l’80% ha più di un figlio (per la precisione una media di 2.5 figli) e nel 52% dei casi analizzati i figli sono di sesso diverso. Questo per dire che la scelta del successore non è così scontata, in teoria il ventaglio dei possibili «candidati» è ampio. Eppure dai dati emerge che alla fine sono due i fattori che continuano a esercitare un’influenza decisiva: l’ordine di nascita e il genere. Cominciamo dal primo: il 74,6% degli effettivi prescelti è primogenito o primogenita, il 18,7% secondogenito mentre per gli altri figli la possibilità di essere designati scende ulteriormente. E poi: gli uomini rappresentano il 62% dei potenziali successori, ma diventano l’80% dei successori effettivi, quindi la leadership resta fortemente maschile.
Ma ordine di nascita e genere non raccontano tutta la storia. Il profilo della nuova generazione di imprenditori mostra infatti un livello di preparazione sempre più elevato: circa l’80% dei membri della NextGen possiede almeno una laurea e una quota significativa ha conseguito un Master, un MBA o un dottorato. Ancora più significativo il dato sulle donne: il loro livello di istruzione è mediamente superiore rispetto a quello degli uomini, circostanza che l’Osservatorio interpreta come il segnale di una maggiore selettività nell’accesso alla leadership femminile. Anche sul piano professionale emerge una differenza: circa un quarto dei successori ha maturato esperienze lavorative esterne all’azienda di famiglia e questa percentuale è più elevata proprio tra le donne. L’impressione è che, per conquistare il vertice, alle figlie non basti essere le eredi: debbano arrivarci con un curriculum più robusto.
Se l’Osservatorio AUB spiega come vengono scelte le nuove leader, un’altra ricerca – questa condotta dal Family Business Lab (FABULA) dell’Università Cattaneo-LIUC in collaborazione con Banca Sella e con il patrocinio di AIDAF – aiuta a capire perché decidano di candidarsi. La motivazione più forte, con punteggio medio di 4,39 su una scala Likert a cinque punti, è la possibilità di continuare la tradizione familiare e trasmettere valori e spirito imprenditoriale alle generazioni future. Seguono la volontà di contribuire a orientare il futuro dell’impresa di famiglia (4,27 di punteggio medio) e il desiderio di metterla al servizio della comunità (4.07 di punteggio medio). Più che un’ambizione esclusivamente manageriale, emerge quindi una concezione della leadership come responsabilità verso un patrimonio imprenditoriale, culturale e valoriale da custodire e rinnovare.
Questa idea della leadership come servizio trova un riscontro immediato nella storia di Beatrice Buzzella, CEO di Green Oleo insieme al fratello. Per lei, avvocata di formazione e professione, entrare nell’impresa di famiglia non è stato l’inevitabile compimento di una traiettoria già scritta, ma la risposta a una necessità concreta dell’azienda: «C’era bisogno di una presenza costante perché mio fratello da sempre ricopre anche ruoli istituzionali – adesso per esempio è Presidente di Federchimica – e non poteva più essere l’unico punto di riferimento. L’ incompatibilità tra la professione di avvocato e l’esercizio di cariche gestionali in società commerciali ha fatto maturare, direi in modo molto naturale, la decisione di cancellarmi dall’albo forense».
Una decisione comunque non priva di sacrificio perché, dice: «tenevo molto alla mia indipendenza anche se la maggior parte del mio tempo era dedicata alla COIM, la nostra impresa, di cui gestivo l’ufficio legale». E anche una scelta di cui non si è mai pentita, prima di tutto per indole: «I rimpianti sono una zavorra e nella mia vita ho sempre fatto in modo di non averne. La prova del nove, diciamo, così, l’ho avuta nel 2012 – l’anno di acquisizione di Green Oleo – quando mi sono ammalata seriamente. In quel frangente mi sono guardata dentro, mi sono chiesta se avessi mancato qualche occasione ed essere riuscita a darmi una risposta negativa, capire che in ogni situazione, fossi tornata indietro, avrei preso le stesse decisioni, mi ha sollevato, perché la mia vita avrebbe potuto finire lì».
A questo punto sorge spontanea una domanda: COIM o Green Oleo? Qual è la vera azienda di famiglia? Facciamo un passo indietro e presentiamo il padre di Beatrice: Mario Buzzella.
«Mio papà – racconta Beatrice – ha cominciato, come tanti imprenditori della sua generazione, dal niente. La sua famiglia non era facoltosa, mio nonno era operaio e mia nonna sarta, e lui, che si era trasferito a Milano perché la sua famiglia è originaria di Dervio sul Lago di Como, lavorava di giorno e studiava la sera da tecnico di laboratorio. A dire la verità aveva sfiorato la carriera calcistica, arrivando a giocare nella squadra giovanile del Milan, ma un brutto infortunio gli aveva troncato ogni possibilità». Mario mette via il pallone, si impegna negli studi, si diploma e viene assunto in SIR, un’azienda chimica specializzata in resine e prodotti chimici di base. Qui avviene l’incontro della vita: con Cesare Zocchi. «Era un cliente della SIR, con un grande fiuto: aveva capito che quel tecnico che gli parlava dei tanti prodotti che era difficile reperire in Italia, delle possibilità che si sarebbero aperte nel produrli, era un visionario sì, ma con i piedi per terra». Zocchi si lascia convincere: cominceranno il loro sodalizio in un garage a Settimo Milanese. La partenza è fulminea: nel 1962 ricevono il primo ordine di perossido (oggi chiamato Ketanox), una sostanza messa a punto da Mario che trasforma la resina liquida in una plastica solida. All’epoca esistevano altri prodotti con proprietà simili ma il Ketanox aveva prestazioni decisamente migliori. Sulla scia di questa prima fornitura nasce nel 1962 la COIM, divisa al 50% tra Buzzella e Zocchi: il sito produttivo sarà costruito a Offanengo, dove a tutt’oggi si trova.
Negli anni la COIM, specializzata nella produzione di composti chimici ad alta tecnologia, è diventata, come la definisce Beatrice, «una multinazionale tascabile, con sedi e uffici commerciali un po’ ovunque nel mondo e fatturato da un billion». Ma ha anche cambiato pelle. Infatti, intorno al 2010, le due famiglie proprietarie cominciano a interrogarsi sul loro futuro: «La terza generazione della famiglia Zocchi si stava affacciando in azienda e ci siamo resi conto che era arrivato il momento di fare una scelta. Che abbiamo preso: toglierci dall’operatività. È stato difficile e ci sono voluti quattro anni per arrivare al vero stacco, soprattutto hanno patito mio papà, che conosceva la COIM, potrei dire, in ogni suo bullone, ma anche i nostri dipendenti che non capivano le ragioni di questa decisione e che avevano sempre vissuto in modo molto diretto il rapporto con noi, con lui». Oggi Beatrice e il fratello Francesco siedono nel CDA, senza deleghe, e lo stesso vale anche per la famiglia Zocchi, con un Amministratore Delegato esterno.
«A quel punto avremmo potuto vivere perennemente in crociera – ride Beatrice – ma abbiamo invece deciso di ripartire da zero, cercare un’altra realtà industriale sulla quale investire. La scelta è caduta su Green Oleo». Azienda la cui storia, forse più che non quella di COIM, è paradigmatica di una parabola imprenditoriale che molte imprese italiane hanno vissuto nella seconda metà del Novecento. Nata a Cremona nel 1923 con il nome di Stabilimenti Chimici Mazzini (una curiosità: il fondatore era il padre della cantante Mina), produceva fertilizzanti utilizzando come materia prima ossa animali, esempio ante litteram di economia circolare («Adesso l’abbiamo riscoperta – sottolinea Beatrice – ma ai tempi era la normalità, l’economia era quella»). A metà degli anni Cinquanta l’ingresso di un socio, l’Ingegner Lacchini, le imprime una forte spinta verso l’industrializzazione: si definiscono i sistemi di processo, si costruiscono impianti, si comincia a guardare ai mercati oltre i confini nazionali. E la SIMEL (in quel periodo si chiama così) non produce più solo fertilizzanti, ma anche acidi grassi e glicerina, colle, basi per mangimi animali, catramine e solventi, sempre a partire dai sottoprodotti delle attività agricole e della macellazione.
È proprio l’ampio range dei prodotti ad attirare, intorno agli Ottanta, l’attenzione delle grandi multinazionali: nel 1985 SIMEL viene acquisita da Unilever, che dopo una decina d’anni la vende a I.C.I. che a sua volta, alla curva del decennio successivo, la cede a CRODA. La causa di questi avvicendamenti? «Gli acidi grassi sono commodities, hanno margini bassi e subiscono molto i cicli dell’economia. La risposta più semplice è stata quella di ripiegarsi sull’acquisto abbandonando la produzione» spiega Beatrice. Così si arriva all’epilogo del 2012 quando CRODA dichiara l’intenzione di chiudere lo stabilimento a meno che non si trovi un compratore. «All’epoca Green Oleo era un piccolo fornitore di COIM per cui, quando ci è arrivata la notizia della sua messa in vendita, abbiamo cominciato a valutarla proprio come operazione M&A di COIM concludendo però che non c’erano abbastanza sinergie». È stato lì che la logica industriale ha lasciato spazio a una logica imprenditoriale: se Green Oleo non aveva senso per COIM, poteva averlo per la famiglia Buzzella. L’acquisizione è avvenuta in modalità montagne russe: alla dichiarazione di interesse, CRODA risponde di aver trovato già un compratore tranne tornare sui propri passi pochi mesi dopo. Era la fine di agosto e CRODA voleva chiudere entro l’anno: «È stata una corsa pazzesca contro il tempo assumendoci, tra l’altro, rischi considerevoli. Ma d’altro canto rischiare è la nostra filosofia, anzi è la differenza tra l’imprenditore e il manager: quest’ultimo in genere non lo fa, è il primo che sa fin dove può spingersi e affronta tutte le incognite». Primo signing: ottobre 2012, closing: primi giorni del 2013. Les jeux sont faits.
Da allora che cosa è cambiato in Green Oleo? Cominciamo da ciò che produce, che negli anni si è arricchito: «Si tratta principalmente di acidi grassi distillati, glicerine ed esteri, sostanze destinate ai settori più vari, dai detergenti ai cosmetici, dai lubrificanti (quelli più sofisticati, che richiedono performance più elevate, come nella Formula Uno) alle candele alle vernici. La destinazione più curiosa? I piattelli da tiro a volo e la ragione è facile da indovinare: spaccandosi in pezzi minuti che non è possibile recuperare, devono potersi degradare facilmente nel terreno. Le materie prime sono i sottoprodotti della produzione alimentare: in primo luogo la parte acida dell’olio d’oliva da conserva, che non può entrare nel prodotto finito, e il sego, che invece è il grasso animale. Perciò i nostri prodotti sono tutti da fonte rinnovabile e in più a filiera cortissima viste le caratteristiche del territorio in cui ci troviamo». Il campo più promettente è la cosmesi ed è anche quello in cui Green Oleo sta indirizzando i suoi investimenti: «È una scelta strategica perché ci permette di bypassare la concorrenza dell’olio di palma che nella percezione del consumatore si colloca al di sotto dell’olio d’oliva soprattutto nei segmenti cosmetici di alta gamma e di quelli a impronta naturale. E l’abbiamo rafforzata acquisendo proprio quest’anno un laboratorio di formulazione cosmetica, KIALAB, che ci ha apportato quelle competenze che ci mancavano internamente».
Finora abbiamo parlato di produzione, ma questa è solo una parte della fotografia dell’azienda. L’altra concerne invece il suo patrimonio valoriale, di cui Beatrice va giustamente fiera: «Dal 2024 siamo Società Benefit, un passo che ho voluto fortemente e che mi ha dato grandi soddisfazioni. Innanzitutto perché, in base alle valutazioni effettuate per l’occasione, è risultato che paradossalmente avremmo potuto esserlo fin dall’acquisizione: non abbiamo dovuto cambiare nulla della nostra essenza, potrei dire che nasciamo Benefit. Andremo sempre più nelle direzioni che sono già nostre: per esempio usare sempre meno l’olio di palma, da un anno non compriamo più la sostanza grezza e poco anche quella già lavorata, una scelta che economicamente fa male ma alla quale vogliamo tener fede. E comunque è gratificante essere riconosciuti un’azienda del territorio che dà valore al territorio».
E a proposito dei valori Beatrice sottolinea che c’è stata una forte differenza tra l’azienda fondata e quella acquisita: «La COIM è cresciuta assimilando logiche che erano quelle di mio padre che viveva la sua quotidianità a stretto contatto con gli operai, con i capireparto. Per esempio per lui era basilare – anche se non la teorizzava, gli veniva spontanea – la valorizzazione dell’individualità, nel senso che spingeva ciascuno a prendersi responsabilità, a essere imprenditore di se stesso nel proprio piccolo, o meno piccolo, ambito. Sfidava un po’ i tuoi limiti, metaforicamente parlando ti buttava sempre nella parte della piscina dove non toccavi. E questo imprinting in COIM ha attecchito e ha dato frutti. In Green Oleo abbiamo trovato persone che erano cresciute in modo professionalmente diverso, per di più passate da una proprietà all’altra come se fossero “dei pacchetti”, così ci dicevano. Quindi c’era sì la cultura della qualità, ma gli altri valori erano molto generici e cercare di trasmettere i nostri non è stato semplice. Certo, in questo processo abbiamo perso alcune persone, quelle che più avevano bisogno di essere accompagnate nella loro quotidianità lavorativa, ma chi è rimasto, chi si è riconosciuto nel nostro modo di intendere il lavoro, è cresciuto».
Beatrice torna spesso sul tema del «trovarsi», dell’essere in sintonia, che determina una sorta di selezione naturale: chi non riesce a far propri i valori dell’impresa, ma anche chi si ritiene insoddisfatto delle sue politiche, è bene che cerchi altre strade. «Però i valori da soli non sono comunque sufficienti, e allora deve venire in aiuto il welfare aziendale: per esempio abbiamo agganciato una polizza sanitaria al raggiungimento di determinati scaglioni di anzianità, adesso pensiamo di inserire altri pacchetti come il camp estivo per i figli dei dipendenti. Sono misure che aiutano la retention, ma che non fanno miracoli perché non tutti le capiscono, soprattutto i più giovani».
Però sono proprio i giovani a rappresentare un problema per le aziende italiane, che in un quinquennio se ne sono visti sfuggire quasi centomila, un esercito che ha scelto di andare a lavorare all’estero Le ragioni? Essenzialmente per i livelli retributivi più alti: «Sì, la retribuzione pesa tanto sull’attrattività e sulla capacità di trattenere i talenti. Anche noi, che abbiamo una situazione economica molto diversa da COIM per via dei margini bassi del nostro business, proprio per questo motivo abbiamo perso risorse che tra l’altro avevamo formato per anni. In quanto all’attrattività, se è vero che la nostra sostenibilità, il nostro animo green incuriosisce i giovani, sempre più sensibili a una serie di temi, è anche vero che non riesce a essere una leva di ingaggio. E a poco serve ricordare che un’azienda familiare è molto diversa da una multinazionale che, alle prime avvisaglie di una difficoltà economica, taglia». E la flessibilità? Lo smart working? «Qui a Cremona non è considerata importante. E c’è da dire che io sono molto critica nei confronti di questa misura che a mio parere crea all’interno delle aziende produttive profili di serie A – quelli che per la loro mansione vi possono accedere – e profili di serie B, che sono tutti gli altri. Non è un fattore irrilevante in un team».
La franchezza non le fa difetto: «Io la chiamo autenticità. È il non aver paura di dire cose impopolari, come è la mia posizione sullo smart working. Certo richiede coraggio perché devi tenere il punto su posizioni non allineate al mainstream, ma io mi reputo coraggiosa. E poi mi aiuta l’essere stata avvocata perché saper argomentare in modo efficace anche su argomenti delicati fa la differenza». Un’altra sua opinione oggi poco condivisa è relativa alla questione femminile: «Sono convinta che nel mondo industriale le donne abbiano fatto grandi passi avanti. Per esempio in COIM la ricerca è tutta in mano alle donne, in Green Oleo la colonna portante, che è il CFO, è una donna. Certo, se poi guardiamo ai numeri assoluti, la presenza femminile nel settore chimico non è mai stata rilevante, ma soprattutto perché si lavora a ciclo continuo con turni anche di notte». È scettica sulle quote rosa: «Posso considerarle accettabili nel breve periodo, magari agli inizi quando c’è ancora un bias da superare, ma non mi piace l’idea in generale perché allora significa essere per forza meno selettivi visto che si sceglie in base al genere e non per capacità. Al contrario sono convinta che per rendere un buon servizio all’azienda, e a tutti in generale, occorra ogni volta concentrarsi sul profilo più adatto al ruolo, senza pregiudizi legati al sesso».
Analogamente non ha peli sulla lingua nel giudicare il Green Deal «un tentativo maldestro, un passo forzato che non è andato di pari passo con lo sviluppo delle tecnologie». Né ha imbarazzi a dichiarare di aver sottoscritto la Dichiarazione di Anversa, che molti giudicano un modo per annacquare il piano sottoscritto dall’Unione Europea nel 2019: «Ho sottomano alcuni dati dell’ISPI (Istituto per gli Studi di Politica Internazionale) che mostrano chiaramente che mentre l’Europa ha approvato il Green Deal la Cina ha aumentato il consumo di carbone penalizzando così la competitività dell’industria europea a causa del costo dell’energia. Il risultato è stato che molte aziende hanno delocalizzato e così il prodotto finito viene realizzato fuori dai confini dell’UE usando fonti di energia molto più inquinanti. Capisco l’urgenza di fare qualcosa visti i problemi causati dal climate change, ma la tempistica è stata troppo accelerata e adesso siamo in balia della concorrenza asiatica, che non segue le nostre normative con una minore tutela del consumatore. Se solo ci si fosse seduti a un tavolo comune, tutti insieme –associazioni ambientalistiche, scienziati, industriali –, se non si fosse dato ascolto solo a una parte, si sarebbe probabilmente raggiunto un accordo che non avrebbe messo a repentaglio la produttività europea. Si sarebbe potuto creare una modalità davvero sostenibile, solo un po’ più lenta, magari incentivando le aziende a trovare alternative tramite bonus come si è fatto con Industria 4.0 che ha funzionato benissimo. Invece la convinzione che tutto era concesso pur di salvare il pianeta ha portato a un disastro economico». Beatrice è netta quando afferma che a suo parere l’unica soluzione, anche se impopolare, è protezionistica «come fanno gli Stati Uniti, al netto di certi eccessi e d’altronde anche le politiche precedenti erano protezionistiche come sa bene chi negli anni ha voluto fare affari con gli USA. Prendiamo l’esempio dell’olio di palma: se davvero si porta appresso tutta una serie di criticità, si sarebbe potuto imporre un dazio e già questa misura ne avrebbe limitato l’utilizzo in Europa. D’altro canto, però, può arrivarci un prodotto finito inserito in una classe doganale che non consente di risalire all’origine delle materie prime e quindi il problema resta».
L’ultima domanda è provocatoria: dunque è la Cina la «cattiva» del mondo? Senza esitazione: «Non è questione di cattiveria. Si tratta di un sistema con valori molto diversi dai nostri e quindi la condivisione di normative diventa molto difficile». Come si vede, è sempre lì che si torna: ai valori.
